Wie man Zielvereinbarungen richtig einsetzt

24.08.2017

Auf motivierte und produktive Mitarbeiter ist jedes Unternehmen dringend angewiesen. Ein bewährtes Mittel zur Motivationsförderung ist es, leistungsbezogene monetäre Anreize zu schaffen. Daneben arbeiten viele Unternehmen seit Jahren mit konkreten Zielvereinbarungen. Die Ziele werden entweder vom Management vorgegeben oder vom Mitarbeiter selbst gesteckt; im günstigsten Fall werden sie gemeinsam erarbeitet.

 

Die Wirksamkeit dieser individuell vereinbarten Ziele ist enorm ... bei den Mitarbeitern, die das Potenzial haben, etwas voranzubringen. Die Motivation steigt, die Produktivität ebenfalls.

 

 

Forscher des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn haben sich die Frage gestellt, wie diese Zielvereinbarungen formuliert sein müssen, damit sie den

größtmöglichen Effekt erzielen. Grundlage waren eine Vergleichsstudie und ein eigener Feldversuch des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn.

 

Sowohl in der Vergleichsstudie, als auch in der Feldstudie konnten die Wissenschaftler nachweisen, dass wohlüberlegte Zielvereinbarungen, die Produktivität der Mitarbeiter steigern - unabhängig davon, ob die Ziele selbst gesteckt oder vorgegeben wurden und ob sie mit monetären Anreizen verknüpft wurden oder nicht. Wenn sie aber ungeschickt gewählt oder in unpassenden Situationen verwendet werden, können sie unerwünschte negative Effekte hervorrufen.

 

Zielvereinbarungen haben den gewünschten Effekt, vorausgesetzt, sie werden wohlüberlegt und geschickt eingesetzt!

 

Zielvereinbarungen in einfachen Arbeitsumgebungen

Am erfolgreichsten sind Zielvereinbarungen, wenn sie in einfachen Arbeitsumgebungen eingesetzt werden, bei denen sich die Produktivität an einer einzigen Größe festmachen lässt, sei es am Output an sich, oder an der Menge.

 

Zielvereinbarungen in komplexen Arbeitsumgebungen

In komplexeren Arbeitsumgebungen ist es schwieriger die passenden Zielvereinbarungen zu treffen. Leicht kann die Entwicklung außer Kontrolle geraten, kann unerwünschtes Verhalten ausgelöst werden, das zu Qualitätsverlusten führt. Außerdem sollten mit den Mitarbeitern zusätzlich organisationale Ziele vereinbart werden, um zu vermeiden, dass einzelne individuelle Ziele herausgehoben werden.

 

 

Wie man Zielvereinbarungen richtig einsetzt
 

  1. Zielvereinbarungen können sich grundsätzlich leistungs- und motivationssteigernd auf die Mitarbeiter auswirken.
     

  2. Zielvereinbarungen sind dann besonders wirksam, wenn die Arbeitsaufgaben einfach strukturiert sind.
     

  3. Individuelle Zielvereinbarungen können leistungssteigernd wirken, unabhängig davon, ob sie vom Management vorgegeben oder vom Mitarbeiter selbst gesetzt wurden.
     

  4. Auch wenn es bereits hohe monetäre Anreize gibt, kann eine Kombination mit Zielvereinbarungen noch zu weiterer Leistungssteigerung führen.
     

  5. Zielvereinbarungen helfen, die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Aspekte der Arbeitsaufgaben zu lenken - ähnlich der Wirkung von monetären Anreizen.

 

 

Wie man Zielvereinbarungen besser nicht formuliert
 

  1. Zielvereinbarungen, die einzig die Steigerung des quantitativen Outputs zum Inhalt haben, führen zu einer Leistungsminderung.
     

  2. Wenn die vorgegebenen Ziele zu ehrgeizig angesetzt werden, kann dies zu einer gesteigerten Risikobereitschaft auf Seiten des Mitarbeiters führen.
     

  3. Zielvereinbarungen, die allein auf der individuellen Leistung eines Mitarbeiters beruhen, können dessen Kooperationsbereitschaft negativ beeinflussen.
     

  4. Zielvereinbarungen können unethisches Verhalten auslösen und zu absichtlicher Arbeitsüberlastung oder der unkorrekten Darstellung von erbrachter Leistung führen.
     

  5. Viele der Vorsichtsmaßnahmen, die beim Setzen monetärer Ziele Anwendung finden, sollten auch bei der Vereinbarung von Zielen berücksichtigt werden.

Wer die Studie nachlesen möchte, findet sie hier: URL://https://wol.iza.org/uploads/articles/178/pdfs/goal-setting-and-worker-motivation.pdf

 

Quelle:

Goal setting and worker motivation. IZA World of Labor 2015, Sebastian J. Goerg, August 2015, Florida State University, USA, Max Planck Institute for Research on Collective Goods, Germany

 

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