Oft fällt es uns schwer eine geeignete Rückmeldung an unser Gegenüber zu formulieren. Wir wollen uns vorsichtig und wertschätzend ausdrücken, aber wir wollen auch unser Anliegen und unsere Eindrücke deutlich machen. Wie können wir unser Feedback so gestalten, dass es die erwünschte Wirkung erzielt? Mit ein paar Regeln kann dies gut gelingen. Worum geht es beim Feedback eigentlich? Zunächst einmal handelt es sich beim Feedback und eine konkrete und direkte Form der Rückmeldung über das Verhalten einer anderen Person. Wir sollten uns darüber im Klaren sein, dass unsere Einschätzung immer auf unserer subjektiven Wahrnehmung beruht und es nicht nur im das Feedback-Geben, sondern auch im das Annehmen geht. Die Wirkung unseres Feedbacks hängt außerdem davon ab, welchen Zeitpunkt wir dafür wählen und ob es uns gelingt, dabei wertschätzend zu bleiben. 11 Regeln fürs Feedback-Geben Formulieren Sie Ihr Feedback wertschätzend Sprechen Sie in der Ich-Form Nehmen Sie Abstand von Bewertungen und Interpretationen Formulieren Sie exakt, klar und spezifisch Ihre Worte sollten von Nutzen für Ihr Gegenüber sein Das Feedback sollte erwünscht sein Beziehen Sie das Feedback auf ein konkretes Verhalten Das Feedback sollte neue Informationen beinhalten Beziehen Sie Negatives UND Positives ein Die Perspektive sollte auf zukünftigem Verhalten liegen Setzen Sie Prioritäten Gelingen kann der Feedback-Prozess, wenn sich auch der Annehmende an ein paar Regeln hält: Lassen Sie den Feedback-Geber ausreden! Sie müssen sich nicht rechtfertigen oder verteidigen. Lassen Sie das Gesagte erst einmal stehen und nehmen Sie sich Zeit, über die Inhalte des Feedbacks nachzudenken. Überlegen Sie sich, was Sie davon behalten möchten. Bedanken Sie sich! Quelle: Fengler, J.: Feedback geben

Dass wir Pausen brauchen, um fit zu bleiben und den Arbeitstag zu meistern, ist an sich nichts Neues. In vielen Unternehmen gibt es eine oder zwei lange Pausen und damit teilt sich der Arbeitstag in zwei Teile. Bringt uns das tatsächlich die optimale Erholung? Und was sollten wir eigentlich während unserer Pausen tun? Zwei Wissenschaftlerinnen der Baylor University in Waco/Texas wunderten sich, wie wenig Forschung es bisher zu diesem Thema gibt. Vor diesem Hintergrund wollten sie die Wirkung von Pausen auf die Erholung während des Arbeitstages untersuchen und herausfinden, wie man sie gestalten müsse, damit sie den optimalen Nutzen bringen. Außerdem wollten sie wissen, von welchen Pausenaktivitäten man am meisten profitieren könne. Wie also gestalten wir die optimale Pause? Sie kamen zu dem Ergebnis, dass die Art der Pausenbeschäftigung, die Dauer der Pause und ihr Zeitpunkt während des Arbeitstages, die Wirkung der Pause beeinflussen. Die Studienteilnehmer berichteten bei kürzeren Pausen, die sie zu einem früheren Zeitpunkt am Tag einlegten, von schnellerer Erholung und von deutlich weniger ausgeprägten somatischen Symptomen wie Kopfschmerzen, Rückenschmerzen oder angestrengten Augen. Nach der Pause konnten sie einen Anstieg der Arbeitszufriedenheit feststellen. Die Wissenschaftlerinnen konnten nachweisen, dass sich die Pausen direkt auf die Gesundheit und Effektivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirkten. So bringen Pausen die meiste Erholung: Gestalten Sie den Umgang mit Ihren Pausen ganz bewusst. Machen Sie lieber mehrere kürzere Pausen, anstelle der üblichen langen Mittagspause. Unternehmen Sie während der Pausen etwas, woran Sie Freude haben! Machen Sie die Pausen lieber früher am Tag - Sie bleiben länger fit! Beachten Sie, dass Pausen einen direkten Einfluss auf Ihre Gesundheit und Ihre Arbeitsleistung haben. Für die Studie dokumentierten 95 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer mittelgroßen privaten Universität ihr Pausenverhalten über fünf Tage hinweg. Die Teilnehmer notierten, was sie während der Pausen unternommen hatten, wie sie sich körperlich fühlten und wie sie ihre Erholung nach der Pause einschätzten. Quelle: Emily M. Hunter, Cindy Wu (2016): Give Me a Better Break: Choosing Workday Break Activities to Maximize Resource Recovery. Journal of Applied Psychology 2016, Vol. 101, No. 2, 302–311.

"Führung ist die wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ weiß die Wissenschaft. Situative Führung legt einen besonderen Fokus auf die Situation, in der Führung stattfinden soll und verknüpft diese mit dem Führungserfolg, d. h. der Führungsstil wird praxisnah an die jeweilige Situation angepasst und verändert sich mit ihr. Ein- und dasselbe Führungsverhalten wird also - ja nach Situation - zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Und was heißt das praktisch? In der Praxis ist zunächst die Situation zu analysieren, um daraus den Führungsstil abzuleiten, der am besten geeignet ist, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Dazu bedarf es eindeutiger Kriterien und Merkmale: Sieben Fragen zur Situationsanalyse 1. Wieviel Zeit steht in der Situation zur Verfügung? Besteht Zeitdruck? 2. Wie komplex ist die Arbeitsaufgabe? 3. Handelt es sich um motivierende Aufgaben? 4. In welcher Machtposition befindet sich die Führungskraft? 5. Sind die Geführten von der Mitgliedschaft in einem Team abhängig? 6. Wie sieht die Beziehung zu den Geführten aus? 7. Welche Führungskultur herrscht im Unternehmen grundsätzlich? Aus den Situationsmerkmalen lassen sich Empfehlungen für die Gestaltung der Führung ableiten: Führung unter Zeitdruck Unter Zeitdruck bleibt der Führungskraft häufig nichts anderes übrig, als einen aufgabenorientierten Führungsstil zu praktizieren. Dies führt allerdings zu autoritären Entscheidungen. In der Folge wird es für die Mitarbeitenden schwieriger, Eigenverantwortung zu zeigen. Potenziale können nicht genutzt werden und die Motivation sinkt. Wer dies vermeiden will, sollte vorab dafür sorgen, den Zeitdruck so gering wie möglich zu halten. Führung bei komplexen Arbeitsaufgaben Je komplexer die Arbeitsaufgaben sind, desto mehr werden das Fachwissen und die Kompetenz von Experten erforderlich. Die Führungskraft wird also auf einen mitarbeiterorientierten und partizipativen Führungsstil zurückgreifen. Hilfreich ist es hier, komplexe Aufgaben bereits im Vorfeld so weit wie möglich zu entzerren und die Kompetenz der jeweiligen Mitarbeitenden zu fördern, damit sie in der Lage sind, auch komplexe Aufgaben eigenständig zu lösen. Führung bei Arbeitsaufgaben mit geringem Motivationspotenzial Geringes Motivationspotenzial der Arbeitsaufgaben erfordert einen stark aufgabenorientierten Führungsstil und ein hohes Maß an Kontrolle der Mitarbeitenden, was die Führungskraft jedoch stark beansprucht. Geeignetes Mittel zur Veränderung der Situation ist es hier, die Arbeitssituation durch motivierende Aspekte zu ergänzen. Das Machtpotenzial von Führungskräften Macht an sich fördert das Potenzial von Führung, auch dann, wenn diese Macht gar nicht aktiv gezeigt wird und die Führungskraft partizipative Führungsstile bevorzugt. Führungskräfte sind daher in der Regel immer bestrebt, ihre Macht weiter auszubauen. Die Abhängigkeit der Teammitglieder untereinander Besteht unter den Teammitgliedern nur eine geringe Abhängigkeit und eine vergleichsweise geringe Bindung an das Unternehmen, kann dies durch einen stark mitarbeiterorientierten Führungsstil ausgeglichen werden. Die Beziehung der Führungskraft zu den Geführten Führung gelingt besser, wenn Führungskraft und Geführter in einer guten Beziehung zueinander stehen. Ist dies nicht der Fall und kann dies nicht verändert werden, wird die Führungskraft auf einen autoritären Führungsstil zurückgreifen, um die Unternehmensziele durchzusetzen. Aufgabenorientierung und Kontrolle werden dann das Miteinander bestimmen. Die Normen der Unternehmenskultur Letztlich muss der Führungsstil der aktuellen Unternehmenspraxis entsprechen. Welche Vorteile bietet ein situativer Führungsstil? Situative Führung ermöglicht eine hohe Flexibilität und ermöglicht es, den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entgegenzukommen. Auf diese Weise werden sie gefördert und motiviert, selbständig zu arbeiten. Nachteile von situativer Führung Die Führungskraft hat eine ständige Anpassungsleistung zu erbringen und ist dadurch stark gefordert. Außerdem muss sie in der Lage sein, den Entwicklungsgrad der Mitarbeitenden realistisch zu beurteilen, um sich danach richten zu können. Quelle: Becker, F., (2015). Psychologie der Mitarbeiterführung. Wirtschaftspsychologie kompakt für Führungskräfte. Wiesbaden. Wunderer, R., (2011). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 9. neu bearbeitete Auflage, Köln.

Glaubt man einer kanadisch-amerikanischen Studie, sind Online-Anfragen wohl nur die zweitbeste Methode, um zu einer Antwort zu kommen. Forscher haben herausgefunden, dass wir mit unseren Anfragen per E-Mail weit weniger erfolgreich sind, als wir denken. Hierzu befragten sie Studierende wie diese die Überzeugungskraft ihrer Online-Kommunikation einschätzten. Die Studierenden sollten ihre Kommilitoninnen und Kommilitonen entweder persönlich oder per E-Mail bitten, einen Fragebogen auszufüllen und sie sollten vorher einschätzen, wie viele der Befragten ihrer Bitte entsprechen würden. Ergebnis: Wir unterschätzen die Empathie unserer Mitmenschen! Das Ergebnis zeigt, dass wir, wenn wir unsere Bitten persönlich vorbringen, die Freundlichkeit der Angesprochenen deutlich unterschätzen und dabei ihr Antwortverhalten per E-Mail überschätzen. Offenbar unterschätzen die Fragenden die Vertrauensbasis, die im persönlichen Kontakt entsteht. Wir unterschätzen das Mitgefühl, das wir Menschen mit unserem direkten Gesprächspartner entwickeln: Wir wollen den anderen nicht enttäuschen, wenn er uns um Hilfe bittet. Im Online-Kontakt entsteht diese Form von Empathie erst gar nicht! Wer eine positive Resonanz auf seine Anfrage erhalten will, der sollte lieber persönlich nachfragen! Vor dem Hintergrund der wachsenden Möglichkeiten und der steigenden Nutzung der Internet-Kommunikation, zeigen Ergebnisse der Studie, dass die Nutzer häufig nicht die Begrenzungen dieser Online-Kommunikationsformen erkennen oder sie fehlerhaft beurteilen. Oft finden wir es einfacher und bequemer unsere Anfragen per E-Mail zu stellen, ohne uns jedoch über die Folgen im Klaren zu sein. Wenn Menschen die Möglichkeiten der Internet-Kommunikation überschätzen und diese Kommunikationsformen bevorzugt nutzen, übersehen sie, welche Möglichkeiten der Einflussnahme sie auf den Gesprächspartner im direkten Kontakt hätten. Es lohnt sich also, eine Person direkt anzusprechen! Quelle: M.Mahdi. Roghanizad, Vanessa.K. Bohns (2017): Ask in person: You’re less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology 69,3, 223–226.

Je früher man die ersten Anzeichen eines beginnenden Burn-out erkennt, desto besser gelingt es in der Regel, die Auslösefaktoren abzustellen. Die empfundene Belastung muss verringert werden. Nach einer Analyse der zwischenmenschlichen, persönlichen und arbeitsplatzbedingten Auslösefaktoren, lassen sich diese gezielt beeinflussen. Burn-out-Prävention: Folgende Fragen hilfreich sein: Welche Probleme bestehen im zwischenmenschlichen Bereich z. B. mit den Arbeitskollegen? Welche Konflikte bedürfen einer grundsätzlichen Klärung? Welchen Verhaltensmustern und welchen Zielvorstellungen folge ich? Wie können arbeitsplatzbedingte Faktoren z. B. gemeinsam mit dem Arbeitgeber verändert werden? Wie können Stress und Überforderung vermieden werden? Welche Gefühle verdränge ich und welche Bedürfnisse vernachlässige ich? Welche unerfüllbaren Vorstellungen und Erwartungen erhöhen die Belastung? Entscheidend ist es, das persönliche berufliche Engagement so zu gestalten, dass der Kräftehaushalt ausgeglichen bleibt. Familie, Freunde und Hobbys sollten einen festen Platz in meinem Leben einnehmen. Überhöhte Leistungsansprüche, Perfektionsmus und auch die eigene Selbsteinschätzung können überdacht werden. Hinzu kommen eine gesunde Lebensführung, regelmäßiger Sport, ausreichender Schlaf und eine gesunde Ernährung. Auch das Erlernen einer Entspannungstechnik und ein angemessenes Zeitmanagement erweisen sich als hilfreich bei der Burn-out-Prävention. Verwendete Literatur: Waeldin, Sandra/Vogt, Dominic (2015): Krank im Job: Burnout und die Folgen.

Junge Führungskräfte, die zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernehmen, sehen sich häufig damit konfrontiert, dass sie nun auch Kollegen führen sollen, die erheblich älter sind als sie selbst. Diese Situation schien vor Jahren noch schwierig, widerspricht sie doch unserem gesellschaftlichen Prinzip des Lernens von Erfahreneren und Älteren. In Zeiten des demografischen Wandels werden diese neuen Konstellationen jedoch zunehmend zur Alltagsrealität in Unternehmen und es gilt, Vorurteile und Hürden zu beseitigen. Hält man sich an einige Regeln der Kommunikation und des Miteinanders kann dies schnell und wirkungsvoll gelingen. Mitarbeiterführung Sprechen Sie die neue Führungskonstellation offen an! Machen Sie in einem Gespräch deutlich, was Sie von der neuen Situation denken, und erklären Sie, wie es Ihnen damit geht. Auf diese Weise lassen sich Unsicherheiten beseitigen, das gegenseitige Verständnis wird gefördert und Sie werden Gemeinsamkeiten finden, auf denen Sie aufbauen können. Nutzen Sie die Möglichkeiten zum Vier-Augen-Gespräch in der Mitarbeiterführung! Seien Sie wertschätzend und respektvoll! Ihre älteren Kollegen verfügen über mehr Berufserfahrung als Sie selbst. Sie setzen sich schon lange für das Unternehmen ein, haben vieles aufgebaut und in die Wege geleitet. Auch Ihr eigener Arbeitsplatz ist nur entstanden, weil andere bereits viel geleistet haben. Mit Ihrem Respekt vor der Lebensleistung Ihrer älteren Kollegen werden deren Befürchtungen, sie könnten nicht wertgeschätzt werden, schnell verschwinden und Sie selbst werden als kompetente Führungskraft wahrgenommen. Treten sie sicher und bestimmt auf - aber zeigen Sie sich bescheiden! Führen Sie sicher und bestimmt. Bedenken Sie aber auch, dass Sie mit einem hierarchischen Führungsstil nicht weit kommen werden - übrigens nicht nur bei den älteren Kollegen. Äußern Sie sich höflich und zeigen Sie Bescheidenheit. Bleiben Sie im Konflikt in jedem Fall ruhig. Gerade ältere Kollegen sagen meist deutlich was sie denken, da sie aus einer größeren Selbstsicherheit und Gelassenheit heraus agieren. Ansonsten entsteht schnell ein Wortgefecht, dem Sie möglicherweise nicht gewachsen sind. Fragen Sie, bevor Sie Ihre Entscheidungen treffen! Fragen Sie ältere Kollegen nach ihrer Einschätzung zu bestimmten Sachverhalten. Holen Sie verschiedene Meinungen ein, bevor Sie sich selbst ein Urteil bilden und Ihre eigenen Entscheidungen treffen. Ihre Mitarbeiter werden Sie als umsichtig wahrnehmen und Ältere wissen sich geschätzt und ernst genommen. Sprechen Sie Schwierigkeiten offen an! Wenn Sie das Gefühl haben, es gibt Schwierigkeiten mit einem älteren Mitarbeiter, dann sprechen Sie dies offen an. Dies gilt ohnehin für das gesamte Team, nicht nur für die Älteren. Fragen Sie, was sie alle gemeinsam tun können, um diese Schwierigkeiten auszuräumen. Gute Führung entsteht nicht von selbst, sondern beruht auf der Gestaltung von Beziehungen! Quelle: vgl. Rudolf Kerschreiter, Jens Clausen, Helmut Muthers, in managerSeminare (2017)

Wie lassen sich innerbetriebliche Konflikte lösen? Was ist der Auslöser für eine Mediation? Frau M. übernahm als jüngere Führungskraft in einem größeren Konzern die Leitung einer seit Jahren in der selben Zusammensetzung bestehenden Abteilung. Sie sollte neue Impulse und Ideen einbringen und die Kommunikation innerhalb der Abteilung verbessern. Nach einigen Wochen gestaltete sich die Zusammenarbeit zwischen Frau M. und ihrem Team jedoch zunehmend problematisch. Es drohte die Handlungsunfähigkeit der ganzen Abteilung. Frau M. bat die Personalentwicklung um Hilfe. Ich selbst bin seit längerem als externer Coach für das Unternehmen tätig. Frau M. kannte ich bisher nicht. Es wurde ein Mediationsgespräch in den Räumen des Konzerns vereinbart. Im einem Gespräch gemeinsam mit allen beteiligten MitarbeiterInnen konnten die jeweiligen Interessen herausgearbeitet werden. Es konnten die Ursachen für Fehler in der Kommunikation und in nicht mehr effizienten Prozessabläufen herausgearbeitet werden. Letztlich zeigte sich, dass hinter den jeweils eingenommenen Positionen vielfach ähnliche Interessen steckten. Gemeinsam konnten die Wege zur Zielerreichung optimiert werden. Die Kommunikationsabläufe wurde neu und praxistauglich definiert, so dass es künftig nicht mehr zu Missverständnissen kommen kann. Bestehende Schwierigkeiten mit Arbeitszeit- und Überstundenregelungen konnten ausgeräumt werden. Mit den Teilzeitkräften wurde ein Anwesenheitskonzept erarbeitet, das für alle Beteiligten eine sinnvolle Lösung bietet. Nach Abschluss des Mediationsverfahrens war die Handlungsfähigkeit der Abteilung wiederhergestellt und die Effizienz deutlich erhöht. Für das gesamte Verfahren wurden insgesamt vier Treffen benötigt. Ablauf eines Mediationsverfahrens Ein Mediationsverfahren durchläuft in der Regel fünf Stufen Erster Termin und Erläuterung des Verfahrens. Beim ersten Treffen erläutert der Mediator den Beteiligten die Grundsätze der Mediation: Die Freiwilligkeit der Teilnahme, die Neutralität des Mediators, die Pflicht zur Information, die absolute Vertraulichkeit des Verfahrens und die Verantwortungsübernahme durch die Beteiligten. Es liegt nicht am Mediator Lösungsvorschläge auszuarbeiten, es ist Sache der Beteiligten, sich eigene Lösungen zu überlegen und zu diskutieren. Sammeln aller relevanten Konfliktthemen Im zweiten Verfahrensschritt werden die Konfliktthemen zusammengetragen. Alle Beteiligten erhalten die Gelegenheit ihre Themen vorzubringen und ihre Position darzustellen. Dabei wird gewährleistet, dass jeder in ausreichendem Maß zu Wort kommt. Der Mediator notiert dabei Übereinstimmungen und Differenzen. Rangordnung und Bearbeitung der Konfliktthemen Ein wesentlicher Schritt im Hinblick auf die Lösung, ist die Offenlegung der Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten, die häufig hinter den vorgebrachten Positionen stehen. Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten Nun werden von den Beteiligten verschiedene Lösungsmöglichkeiten erwogen. Alle Ideen dürfen ausgesprochen und von anderen Beteiligten aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Das Ziel ist die Formulierung realistischer Lösungswege, die von allen Beteiligten getragen werden können. Verfahrensabschluss In diesem letzten Schritt erfolgt die Ausarbeitung einer verbindlichen Vereinbarung. Sie wird schriftlich fixiert und nach Möglichkeit von den Beteiligten unterzeichnet. Auf diese Weise können langwierige gerichtliche Auseinandersetzungen vermieden und die Beziehungen zwischen den Beteiligten erhalten werden. Verwendete Literatur Studiengang Mediation, FernUniversität in Hagen.

Skandale zeigen Wirkung Zahlreiche Unternehmen sind in den letzten Jahren mit Skandalen in den Fokus der Öffentlichkeit geraten - mit der Folge, dass inzwischen deutlich mehr Transparenz von der Unternehmensführung gefordert wird. In diesem Zusammenhang hat sich auch die Sicht auf Führung erheblich verändert. Wer zuvor von Führung sprach, meinte die Kompetenz, Mitarbeiter führen zu können. Führung war ein Teilgebiet der Unternehmensorganisation und bezog sich auf interne Vorgänge. Vorliegende Studie weist nach, dass das ethische oder eben unethische Verhalten von Führungskräften nach außen wirkt und das Kaufverhalten der Kunden direkt beeinflusst. Unethisches Verhalten von Führungskräften zieht Kundenverlust nach sich Die Wissenschaftler um Prof. Quaquebeke an der Kühne Logistics University in Hamburg bezeichnen dies als die erweiterten Auswirkungen von Führung. In Zeiten von Social Media und Online-Bewertungsportalen dringen Informationen über die Handlungsweisen der Unternehmensführung sehr schnell an die Öffentlichkeit und werden dort diskutiert. Führungskräfte müssen sich heute darüber im Klaren sein, dass ihr internes Führungsverhalten Einfluss auf Menschen außerhalb des Unternehmens haben wird: Unethisches Verhalten von Führungskräften hat den Verlust von Kunden zur Folge. Selbstkonzept der Konsumenten Ein Kaufverzicht liegt unter anderem darin begründet, dass Menschen, Konsumenten, ihrem eigenen Selbstkonzept folgen wollen. Sie wollen ihre eigenen ethischen und moralischen Vorstellungen in Personen und auch in Marken wiederfinden. Finden sie diese Übereinstimmung nicht, weil sie sich mit unethischem Verhalten der Unternehmensführung konfrontiert sehen, widerstehen sie letztlich allen Werbemaßnahmen des Unternehmens und lehnen das Produkt oder die ganze Marke ab und kaufen es nicht. Dem wahrgenommenen Verhalten der Unternehmensführung kommt bei der Kaufentscheidung also eine größere Rolle zu als den Werbemaßnahmen für das Produkt. Ethisch begründete Führung in Organisationen Ethische Führung in Organisationen meint weit mehr, als sich an die Compliance-Richtlinien des Unternehmens zu halten und dies von den Mitarbeitenden zu fordern. Ethische Führung meint die Führungskraft nicht nur in ihren Handlungen, sondern in ihren persönlichen Überzeugungen, in ihrer Haltung. Was bedeutet das für Management? Geht man davon aus, dass das Verhalten der Führungskräfte nicht nur in die Organisation hinein, sondern auch nach außen wirkt und dann Einfluss auf die Kaufentscheidungen potenzieller Kunden nimmt, könnte die gestiegene öffentliche Aufmerksamkeit und mediale Transparenz genutzt werden, um mit einer strukturierten Öffentlichkeitsarbeit die ethischen Überzeugungen der Unternehmensführung darzustellen. Glaubwürdigkeit im Inneren und im Äußeren beeinflussen die Kaufentscheidungen potenzieller Kunden offenbar mehr als manch andere Formen der Werbung. Allerdings muss die Außendarstellung auch den inneren Überzeugungen der Führungskräfte entsprechen - sonst geht der Schuss nach hinten los! Quelle: Van Quaquebeke, N., Becker, J., Goretzki, N., Barrot, C. (2017): Perceived Ethical Leadership Affects Customer Purchasing Intentions Beyond Ethical Marketing in Advertising Due to Moral Identity Self-Congruence Concerns, J Bus Ethics