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Teams sind dann effektiv, wenn sie in einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens ihrer Mitglieder arbeiten . Vertrauen entsteht im persönlichen Kontakt , im Kennenlernen. Auf diese Weise machen wir die Erfahrung, dass wir uns aufeinander verlassen können und sind gerne bereit, uns im Team füreinander einzusetzen . Soweit die Hypothese... Was aber, wenn wir in virtuellen Teams arbeiten, der persönliche Kontakt fehlt und das Vertrauen untereinander nicht so leicht wächst? Hier bietet eine Metastudie der Uni Münster einen vielversprechenden Praxisansatz. Ein Forscherteam untersuchte die Zusammenhänge zwischen effektivem Arbeiten und Vertrauen im Team. Mit einbezogen wurde, inwieweit die einzelnen Teammitglieder ihre jeweiligen Arbeitsschritte für die gemeinsame Teamarbeit dokumentierten . Teamarbeit: Face-to-face Je mehr sich Teammitglieder in face-to-face-Teams vertrauen, desto effektiver arbeitet das Team insgesamt. V ertrauen erleichtert die Koordination und die Kooperationsbereitschaft in Teams. Außerdem sind Teammitglieder, die vertrauensvoll zusammenarbeiten mit ihrer Arbeit zufriedener, eher bereit, anderen zu helfen oder Konflikte und Fehler offen anzusprechen. Virtuelle Teams In virtuellen Teams erwies sich der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Leistungsfähigkeit des Teams als noch weitaus stärker ausgeprägt. Er schwächte sich aber ab, je mehr die einzelnen Teammitglieder ihre jeweiligen Arbeitsschritte dokumentierten. Die Studie bietet einen praktischen Ansatz, wie die Effektivität von virtuellen Teams gesteigert werden könnte, deren Mitgliedern das Vertrauen ineinander fehlt. Gerade im Zusammenhang mit digitaler Kommunikation entstehen Unsicherheiten und nicht vorhersehbare Risiken. Fünf Schritte wie Sie in virtuellen Teams Vertrauen schaffen und damit effektives Arbeiten fördern: Dokumentation von Arbeitsprozessen , Arbeitsschritten, Interaktionen und Arbeitsergebnissen in Text-, Audio- oder Videodateien. Allen Teammitgliedern die Dokumentation zugänglich machen . Dies steigert die Effektivität des Teams, auch wenn die Vertrauensbasis nicht so ausgeprägt ist, wie in einem face-to-face-Team. Erstellen von individuellen Websites mit den Kompetenzen und persönlichen Interessen der einzelnen Teammitglieder. Bereitstellen von Chatsystemen , die gegenseitigen Support und Kooperation ermöglichen. Nutzung von Anwesenheitsassistenten , die die Erreichbarkeit der Teammitglieder anzeigen. Grundlage der Metastudie waren 54 Einzelstudien (12615 Personen in 1850 Teams), die zum Teil unterschiedlich angelegt waren, aber insgesamt aus realen Arbeitskontexten stammten. Quelle: Journal of Applied Psychology © 2016 American Psychological Association

Achtsamkeit bedeutet, jeden Augenblick unseres Lebens in seiner Lebendigkeit und Wirklichkeit zu erleben. Dies schließt unsere Freude und auch unseren Kummer und unsere Sorgen mit ein. Voraussetzung dafür ist, dass wir ganz wach und im Hier und Jetzt anwesend sind. Im Augenblick zu bleiben heißt, uns in einer akzeptierenden Haltung zu üben, dem gegenüber, was uns im gegenwärtigen Moment widerfährt. Wir beobachten uns, unsere Gedanken, unseren Geist aus einer gewissen Distanz heraus, ohne uns von den Gedanken gefangen nehmen zu lassen. Dies erfordert die Bereitschaft, alles da sein zu lassen und wahrzunehmen, was kommt und geht. Ob es Gedanken sind, Körperempfindungen, Geräusche oder Emotionen. Mit Achtsamkeit kultivieren wir Mitgefühl mit uns und anderen. Mindfulness-Based Stress Reduction - Stressbewältigung durch Achtsamkeit Das Übungsprogramm (Stressbewältigung durch Achtsamkeit) wurde 1979 von Prof. Dr. Jon Kabat-Zinn an der Stress Reduction Clinic der Universität von Massachusetts in Worcester, USA, entwickelt. Mindfulness-Based Stress Reduction , auch kurz MBSR genannt, findet seitdem an Hunderten von Kliniken und Gesundheitszentren weltweit eine erfolgreiche Anwendung. Auch in Deutschland und anderen europäischen Ländern wird das Programm seit den 1990er Jahren mit Erfolg eingesetzt. Zahlreiche wissenschaftliche Studien belegen die Wirksamkeit des Programms. Die Studien dokumentierten eindrucksvoll die gesundheitsfördernde Wirkung von MBSR: Anhaltende Verminderung von körperlichen und psychischen Symptomen, effektivere Bewältigung von Stresssituationen , erhöhte Fähigkeit zur Entspannung , wachsendes Selbstvertrauen und Akzeptanz , mehr Lebensfreude und Vitalität . Verwendete Literatur: Kabat-Zin, Jon (2007): Gesund durch Meditation. Frankfurt am Main: Fischer.

Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht: Unser Handeln ist geprägt von unseren Bedürfnissen , von lange gepflegten Gewohnheiten , von Wünschen und Hoffnungen , aber auch von äußeren Faktoren wie Belohnungen. Oft stehen hinter unseren Handlungen und Entscheidungen unbewusste Muster und Prozesse, Antreiberkonzepte, früh erworbene und verinnerlichte Lebensregeln , die zu automatischen Verhaltensweisen geführt haben. Sie sind zunächst einmal nützlich, weil wir damit schnell reagieren können, manchmal werden sie aber auch von uns selbst oder unserer Umwelt als unangemessen empfunden. Das geht uns im Privatleben so, aber auch als Führungskräfte sind wir davon nicht verschont. Vor allem in Stress- und Belastungssituationen schieben diese inneren Antreiber - wie sie in der Transaktionsanalyse genannt werden - in den Vordergrund. Antreiberkonzept: Sei stark! Hier folgen wir inneren und äußeren Ideen wie: Ich komme allein zurecht. Mich kann nichts so schnell aus der Fassung bringen. Nur keine Gefühle zeigen! Mach dich auf das Schlimmste gefasst! Am besten die Zähne zusammenbeißen! Antreiberkonzept: Sei perfekt! Der Sei-Perfekt-Antreiber rät uns: Mach auf keinen Fall Fehler! Die Arbeit ist nur gut, wenn du sie gründlich und fehlerfrei erledigst! Schlamperei geht gar nicht! Man kann immer etwas verbessern... Antreiberkonzept: Mach es allen recht! Hier fällt es uns schwer, nein zu sagen. Es ist wichtiger, akzeptiert zu werden, als eigene Interessen durchzusetzen - oder oft auch nur auszusprechen. Hauptsache, es geht harmonisch zu und es gibt keinen Streit. Sei zu allen freundlich und hilfsbereit! Antreiberkonzept: Beeil dich! Beeil-dich-Angetriebene sind ständig in Bewegung. Sie haben immer zu tun, sind immer auf dem Sprung und in Eile. Sie fühlen sich als Vorantreiber, als Macher. Es darf keine Zeit verschwendet werden. Alles hat schnell zu gehen. Antreiberkonzept: Streng dich an! Niemals aufgeben ist das Motto! Nur wenn es schwer geht, ist es gut. Reiß dich zusammen, dann erreichst du das Ziel. Ich muss es schaffen - auch ohne die Hilfe anderer. Innere Antreiberkonzepte stehen eigentlich für positive Eigenschaften Eigenschaften, die wir im Leben gut brauchen können. Für Genauigkeit und Zuverlässigkeit, für Freundlichkeit und Entgegenkommen, auch für Schnelligkeit und Durchhaltevermögen. Wenn wir diese hilfreichen Ansätze aber übertreiben , werden sie für uns selbst, aber auch für unsere Umwelt zur Belastung. Wir haben aus ihnen unbewusst innere unrealistische Überzeugungen entwickelt, die uns in unseren Handlungen einschränken. Wir sind beispielsweise überzeugt davon, dass es unverzeihlich ist, Fehler zu machen, dass wir niemals Zeit vergeuden dürfen, dass wir von allen gemocht werden müssen oder niemals eine Schwäche zeigen dürfen. Der Anspruch des Antreibers an unser Leben wird absolut - und in dieser Absolutheit ist er nicht mehr erfüllbar. Wie werden wir diese Muster und inneren Antreiber los? Jeder der fünf Antreiber folgt einer eigenen Dynamik. Meist „haben“ wir nicht nur einen davon, sondern eine Mischung aus mehreren. Oft lässt sich jeodch ein Hauptantreiber identifizieren, der uns das Leben besonders schwer macht. Zunächst einmal gilt es, sich die eigenen Verhaltensweisen und Glaubenssätze bewusst zu machen und sie zu analysieren. Welche Hinweise auf innere Antreiber finde ich in meiner Sprache? In meinen Gedanken? Im Feedback, das ich von anderen erhalte? In welchen Situationen tauchen sie vor allem auf? Im nächsten Schritt können wir uns selbstkritisch mit unseren Antreibern auseinandersetzten und uns bewusst machen, welche Verhaltensweisen in welchem Maß sinnvoll sind und wo wir sie übertreiben. Schließlich können die alten Antreiber-Dynamiken Schritt für Schritt durch neues Verhalten ersetzt werden. Ein Perfektionist wird einerseits seine Gründlichkeit und Genauigkeit zu schätzen wissen, aber auch erkennen, wo Perfektionismus und Übertreibung hinderlich sind. Aufgabe wird es sein, zu erkennen, dass er auch Fehler machen darf. Dass er trotzdem gut genug ist, liebenswert und wertvoll ist und seine Leistung anerkannt wird. Der Mach-es-allen-recht-Antreiber könnte erkennen, dass auch seine eigenen Vorstellungen und Bedürfnisse für ein gelingendes Miteinander entscheidend sind. Er könnte lernen, einmal Nein zu sagen. Letztlich gilt es, die eigenen Konturen zu schärfen, das eigene Profil besser herauszuarbeiten und zu kommunizieren. Sei-stark-Menschen sind in der Lage kurzfristig außerordentliche Leistungen zu vollbringen. Sie sprühen vor Widerstandskraft und Kampfgeist. Ihnen wird es gut tun, zu erfahren, dass sie ihre Gefühle zeigen dürfen, offen sein dürfen ohne das Gesicht zu verlieren und - wenn nötig - auch um Hilfe bitten dürfen. Menschen mit einem Beeil-dich-Antreiber sind oft Hektiker. Sie sprechen rasend schnell und abgehakt, vielfach sind sie auf hohem Niveau leistungsfähig. Ihnen könnte es helfen, ihre Übertreibung zu relativieren, wenn sie lernen Pausen zu machen und einen Rhythmus zu finden. Wenn sie lernen, dass sie sich entscheiden können, ob sie schnell oder langsamer vorgehen. Der Streng-dich-an-Antreiber bewirkt oft Durchhalten-Können, mit Beständigkeit und Ausdauer ein Ziel verfolgen können. Diese Menschen sind da, wenn sie gebraucht werden. Aber sie stehen unter einem enormen inneren Druck, der sich in verspannten Muskeln und bemühtem Sprechen zeigt. Ein Streng-dich-an-Antreiber könnte erkennen, dass Arbeit auch Freude machen kann, dass sie leicht von der Hand gehen und mit Gelassenheit erledigt werden kann. Auch über kleine Fortschritte kann man sich freuen. Das Konzept der inneren Antreiber stammt aus der Transaktionsanalyse Quelle: Kahler, Taibi (1977). Das Miniskript. In: Barnes, G. et al: Transaktionsanalyse seit Eric Berne, Bd. 2, S. 91-132. Kälin, Karl; Müri, Peter (2000): Sich und andere führen. Psychologie für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 13. Aufl. Thun: Ott. Köster, Reinhard (1999).Von Antreiberdynamiken zur Erfüllung grundlegender Bedürfnisse, Zeitschrift für Transaktionsanalyse in Theorie und Praxis 4/1999, S.145–169. Schmid, Bernd; & Hipp, Joachim & Caspari, Sabine (1999). Intuition in der professionellen Begegnung. Zeitschrift für systemische Therapie, Heft 2 April 1999, S. 101-111 Schmid, Bernd & Hipp, Joachim (1999). Antreiber-Dynamiken – Persönliche Inszenierungsstile und Coaching. Zeitschrift für systemische Therapie, Heft 2 April 2001, S. 82-92.

Auf motivierte und produktive Mitarbeiter ist jedes Unternehmen dringend angewiesen. Ein bewährtes Mittel zur Motivationsförderung ist es, leistungsbezogene monetäre Anreize zu schaffen. Daneben arbeiten viele Unternehmen seit Jahren mit konkreten Zielvereinbarungen . Die Ziele werden entweder vom Management vorgegeben oder vom Mitarbeiter selbst gesteckt; im günstigsten Fall werden sie gemeinsam erarbeitet. Die Wirksamkeit dieser individuell vereinbarten Ziele ist enorm ... bei den Mitarbeitern, die das Potenzial haben, etwas voranzubringen. Die Motivation steigt, die Produktivität ebenfalls. Forscher des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn haben sich die Frage gestellt, wie diese Zielvereinbarungen formuliert sein müssen , damit sie den größtmöglichen Effekt erzielen. Grundlage waren eine Vergleichsstudie und ein eigener Feldversuch des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn. Sowohl in der Vergleichsstudie, als auch in der Feldstudie konnten die Wissenschaftler nachweisen, dass wohlüberlegte Zielvereinbarungen, die Produktivität der Mitarbeiter steigern - unabhängig davon, ob die Ziele selbst gesteckt oder vorgegeben wurden und ob sie mit monetären Anreizen verknüpft wurden oder nicht. Wenn sie aber ungeschickt gewählt oder in unpassenden Situationen verwendet werden, können sie unerwünschte negative Effekte hervorrufen. Zielvereinbarungen haben den gewünschten Effekt, vorausgesetzt, sie werden wohlüberlegt und geschickt eingesetzt! Zielvereinbarungen in einfachen Arbeitsumgebungen Am erfolgreichsten sind Zielvereinbarungen, wenn sie in einfachen Arbeitsumgebungen eingesetzt werden, bei denen sich die Produktivität an einer einzigen Größe festmachen lässt, sei es am Output an sich, oder an der Menge. Zielvereinbarungen in komplexen Arbeitsumgebungen In komplexeren Arbeitsumgebungen ist es schwieriger die passenden Zielvereinbarungen zu treffen. Leicht kann die Entwicklung außer Kontrolle geraten, kann unerwünschtes Verhalten ausgelöst werden, das zu Qualitätsverlusten führt. Außerdem sollten mit den Mitarbeitern zusätzlich organisationale Ziele vereinbart werden, um zu vermeiden, dass einzelne individuelle Ziele herausgehoben werden. Wie man Zielvereinbarungen richtig einsetzt Zielvereinbarungen können sich grundsätzlich leistungs- und motivationssteigernd auf die Mitarbeiter auswirken. Zielvereinbarungen sind dann besonders wirksam, wenn die Arbeitsaufgaben einfach strukturiert sind. Individuelle Zielvereinbarungen können leistungssteigernd wirken, unabhängig davon, ob sie vom Management vorgegeben oder vom Mitarbeiter selbst gesetzt wurden. Auch wenn es bereits hohe monetäre Anreize gibt, kann eine Kombination mit Zielvereinbarungen noch zu weiterer Leistungssteigerung führen. Zielvereinbarungen helfen, die Aufmerksamkeit auf die entscheidenden Aspekte der Arbeitsaufgaben zu lenken - ähnlich der Wirkung von monetären Anreizen. Wie man Zielvereinbarungen besser nicht formuliert Zielvereinbarungen, die einzig die Steigerung des quantitativen Outputs zum Inhalt haben, führen zu einer Leistungsminderung . Wenn die vorgegebenen Ziele zu ehrgeizig angesetzt werden, kann dies zu einer gesteigerten Risikobereitschaft auf Seiten des Mitarbeiters führen. Zielvereinbarungen, die allein auf der individuellen Leistung eines Mitarbeiters beruhen, können dessen Kooperationsbereitschaft negativ beeinflussen. Zielvereinbarungen können unethisches Verhalten auslösen und zu absichtlicher Arbeitsüberlastung oder der unkorrekten Darstellung von erbrachter Leistung führen. Viele der Vorsichtsmaßnahmen , die beim Setzen monetärer Ziele Anwendung finden, sollten auch bei der Vereinbarung von Zielen berücksichtigt werden. Wer die Studie nachlesen möchte, findet sie hier: URL://https://wol.iza.org/uploads/articles/178/pdfs/goal-setting-and-worker-motivation.pdf Quelle: Goal setting and worker motivation. IZA World of Labor 2015, Sebastian J. Goerg, August 2015, Florida State University, USA, Max Planck Institute for Research on Collective Goods, Germany

Wie oft ärgern wir uns über unsere eigenen Gewohnheiten und Verhaltensweisen? Wir essen, trinken, rauchen zu viel, bewegen uns zu wenig oder wir hängen lieber am Smartphone, anstatt die anliegende Arbeit zu erledigen. Wir vertun unsere Zeit mit nichts... und am Ende des Tages fühlen wir uns unwohl und können uns selbst nicht ausstehen. Wer kennt das nicht? An Neujahr beschließen wir, alles zu ändern ... Veränderung dauerhaft ins Leben bringen, nicht nur an Neujahr, das wär’s! Gewohnheiten und Muster erkennen! Aber genau das fällt uns enorm schwer. Warum nur hängen wir so an diesen alten Gewohnheiten und Mustern , wenn wir sie nicht mögen und sie dazu vielleicht auch noch negative Folgen für unsere Gesundheit haben oder wir ihretwegen mit unserem Zeitplan nicht zurande kommen? Gewohnheiten haben einen verborgenen Sinn Meist haben Gewohnheiten einen verborgenen Sinn, einen geheimen Nutzen. Es lohnt sich, hier einmal genauer hinzuschauen. Gewohnheiten erleichtern uns den Alltag , indem wir ohne groß darüber nachdenken zu müssen, die altbekannte Routine ablaufen lassen können. Wir erfahren Entlastung und Erleichterung und können uns schnell vermeintlich wichtigeren Dingen zuwenden. Mit Gewohnheiten unser Leben unter Kontrolle halten Wollen wir diese Gewohnheiten ändern, müssten wir oft gewaltig umdenken , Verhaltensweisen neu erlernen , Umstände in Kauf nehmen und so fallen wir meist unbewusst wieder in die gewohnten Muster zurück. Gewohnheiten geben uns Sicherheit . Mit ihnen können wir unser Leben unter Kontrolle behalten . Wir müssen nicht groß nachdenken, wir wissen, es wird so funktionieren, wie wir es machen. Mit kleinen Schritten beginnen Leichter fällt es uns, eingefahrene Gewohnheiten zu durchbrechen , wenn wir damit beginnen, sie in kleinen Schritten zu verändern als sie sofort ganz und gar über den Haufen werfen zu wollen und wenn wir unsere Ziele so stecken, dass sie für uns erreichbar sind . Dann stellen sich rasch kleine Erfolge ein, die uns dazu motivieren, weiterzumachen. Wir müssen nicht gleich täglich zwei Stunden trainieren , wenn wir uns mehr bewegen wollen. Der Weg zu mehr Aktivität kann auch über das Spazierengehen führen. Welche Besorgungen lassen sich zu Fuß oder mit dem Fahrrad erledigen oder vielleicht sogar kombinieren? Verbote demotivieren eher, als sie helfen Verbote helfen uns meist kaum . Eher demotivieren sie uns, wenn wir irgendetwas nicht geschafft haben. Hilfreicher ist es, neue Impulse ins Alltagsleben aufzunehmen, kleine Veränderungen einzubauen und diese dann langsam auszuweiten oder sie mit bereits bestehenden Gewohnheiten zu verbinden . Manches lässt sich auch schon vorab planen. Schon beim Einkauf können wir auf Süßigkeiten verzichten und das Smartphone kann für zwei oder drei Stunden ins Auto gesperrt werden, so kommen wir erst mal nicht so leicht dran. Geduld und Nachsicht mit uns selbst Entscheidend für den Erfolg ist es letztlich auch, wie wir mit uns selbst umgehen . Uns selbst herunterzumachen bewirkt eher das Gegenteil dessen, was wir erreichen wollen. Geduld und Nachsicht mit uns selbst ermöglichen Veränderung indem sie Raum für Neues schaffen.

Brainspotting ist ein Behandlungsverfahren mit dem sich die Folgen von emotionalen und physischen Verletzungen bearbeiten lassen , also z. B. Schlafstörungen, innere Unruhe, die Angst vor Publikum zu sprechen oder auch psychosomatische Beschwerden . Die Methode lässt sich dort einsetzen, wo unsere Selbstheilungskräfte nicht mehr weiterkommen. Die Entdeckung von Brainspotting Brainspotting wurde 2003 von David Grand, einem New Yorker Psychotherapeuten, bei der Behandlung einer 16-jährigen Eiskunstläuferin entdeckt und von ihm seitdem systematisch als Methode zur Behandlung von Belastungserfahrungen weiterentwickelt. Dabei werden Methoden aus Coaching und Therapie mit den neuesten Erkenntnissen der Neurowissenschaft zusammengeführt. Begleitet wird das Setting von einer akustischen bilateralen Stimulierung des Gehirns , die ebenfalls von David Grand entwickelt wurde. Hierbei wird jeweils das linke und das rechte Ohr abwechselnd mit sanften Tönen und Geräuschen beschallt. Ziel dabei ist es, den durch Stresserfahrung eventuell gestörten Informationsaustausch zwischen linker und rechter Hirnhälfte zu aktivieren und dabei Verarbeitung von Stress zu ermöglichen. Wie funktioniert die Anwendung im Coaching mit Brainspotting? Das Auge ist so etwas wie das " Fenster zur Seele ", d. h., dass Körper und Seele über unsere Augen erreicht werden können. Ziel der Anwendung ist es, Stresserfahrungen oder Lebensereignisse, die wir noch nicht oder nicht ausreichend bearbeitet haben, zu bearbeiten . In der praktischen Anwendung bedeutet dies, dass die Klient:in zuerst nach dem aktuellen Belastungsthema gefragt wird. Also z. B. Schlafstörungen. Dann richtet sich die Aufmerksamkeit auf seinen Körper und man stellt dabei vielleicht fest: ich spüre auch einen Druck im Brustbereich. Mit einem Zeigestab, einem Pointer , lässt sich im Gesichtsfeld der Klient:in dann ein Punkt, ein Spot, finden, bei dem die Belastung deutlich spürbar ist. Auf diesem Punkt lässt man seinen Blick ruhen. Im folgenden Verarbeitungsprozess wird eine Entlastung spürbar und die Körperwahrnehmung und die emotionale Belastung reduzieren sich oder verschwinden vollkommen. Was ist ein Brainspot? Unsere Augen und unser Gehirn sind untrennbar miteinander verbunden . Unsere Augen liefern uns einen andauernden Informationsstrom über unsere äußere Umwelt. Wir sehen also unsere Umwelt und interpretieren dann die empfangenen Informationen und entwickeln daraus unsere aktuelle Gefühlslage. Wohin wir unseren Blick richten, so fühlen wir uns . Schauen wir also auf eine bestimmte äußere Stelle, können wir unsere Wahrnehmung gleichzeitig auf das richten, was in unserem Inneren dabei geschieht. Das sind dann diejenigen Bereiche in uns, in denen Stresserfahrungen gespeichert wurden. Der Körper merkt sich all diese Erfahrungen und kann sie auch nach vielen Jahren noch abrufen. Dieser Punkt wird als Brainspot bezeichnet. Wie oben beschrieben kann dieser Brainspot mit Hilfe eines Pointers (Zeigestabs) gesucht und gefunden werden. Während des Prozessierens wird die Blickorientierung auf dem Pointer gehalten, um auf diese Weise das Abrufen belastender Gedächtnisinhalte zu unterstützen . So lässt sich die Regulationsfähigkeit des Stressverarbeitungssystems fördern. Unser Gehirn besitzt die Fähigkeit, jede Zelle unseres Körpers ununterbrochen selbst zu überwachen und eine Verarbeitung einzuleiten. Diese Fähigkeit macht sich Brainspotting zunutze, indem es diesen Selbstheilungsprozess unterstützt. Anwendung und Wirkung von Brainspotting lassen sich schwer beschreiben, man muss es einfach einmal erfahren haben. Ulrike Englmann M.A. Coaching mit Brainspotting

Charismatisch auftreten und in Windeseile die Zuhörer von den eigenen Ideen überzeugen - welche Führungskraft wünscht sich das nicht? Manchen Menschen scheint dies mühelos zu gelingen. Sie sind rhetorische Genies und der Erfolg fliegt ihnen förmlich zu indem sie ihre eigenen Ideen überzeugend kommunizieren. Andere scheitern schon in den Ansätzen und können sich kaum Gehör verschaffen . Hinzu kommt, dass der Grat zwischen echter Überzeugung und Überredung und Manipulation sehr schmal ist und man leicht in die Gefahr gerät, auf der einen Seite abzurutschen, wenn man anders nicht zum Ziel kommt. Robert Cialdini hat auf der Grundlage psychologischer Forschung sechs Verhaltensprinzipien entwickelt, die sich direkt auf unsere Überzeugungskraft auswirken. Eigene Ideen überzeugend kommunizieren: Suchen Sie Gemeinsamkeiten mit anderen und seien Sie großzügig mit Lob und Anerkennung! Das Prinzip der Sympathie : Menschen mögen andere Menschen, die ihnen ebenfalls Sympathie entgegenbringen. Geben Sie anderen das, was Sie selbst erhalten wollen! Das Prinzip der Wechselseitigkeit : Menschen zahlen gerne mit gleicher Münze zurück. Bemühen Sie sich, den Einfluss sozial Gleichgestellter zu nutzen! Das Prinzip der Gruppenzugehörigkeit : Menschen folgen gerne Gleichgesinnten und Gleichgestellten. Machen Sie Ihre Zusagen öffentlich, ausdrücklich und freiwillig! Das Prinzip der Folgewirksamkeit : Menschen orientieren sich an ihren klar und deutlich abgegebenen Zusagen. Zeigen Sie immer wieder Ihre Kompetenz und Ihren Sachverstand um zu überzeugen! Und denken Sie nicht, das sei für die anderen ohnehin offensichtlich! Das Prinzip der Autorität : Menschen beugen sich gerne dem Urteil von Experten. Betonen Sie die Einzigartigkeit und Exklusivität Ihres Angebots oder Ihrer Idee! Das Prinzip der Knappheit : Menschen möchten mehr von dem, wovon sie nur wenig bekommen können. Quelle: Cialdini, R., Stangl, W. (2017). Menschen überzeugen

Wie Sie die Wirksamkeit Ihrer Assessment-Center verbessern können. Prof. Uwe P. Kanning erläutert in einem Beitrag bei haufe.de, was gute Assessment-Center ausmacht. Hier eine Zusammenfassung: Legen Sie dem Anforderungsprofil im Assessment-Center eine empirische Analyse der Anforderungen des Arbeitsplatzes zugrunde! Grundlage für die Formulierung der Anforderungen im AC ist die exakte empirische Analyse der Anforderungen des Arbeitsplatzes für die anfallenden Arbeitsaufgaben. Von stereotypen Vorstellungen oder der allzu starren Clusterung von Kompetenzsystemen sollten Sie sich getrost verabschieden. Achten Sie darauf, dass im Assessment die tatsächlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes abgebildet werden. Arbeiten Sie mit Übungen aus dem realen Berufsalltag! Verzichten Sie auf abstrakte Übungen aus der Schublade oder aus dem Lehrbuch. Überlegen Sie stattdessen reale Situationen aus dem Berufsalltag ! So werden Sie realistische Arbeitsproben erhalten, die sie objektiv auswerten können. Schon hier wird sichtbar, welche Bewerber tatsächlich interessiert und motiviert sind. Leistungsstarke Bewerber haben in der Regel Freude daran, zu zeigen, was sie können. Schalten Sie den Erwartungseffekt bei den Beobachtern aus! Achten Sie darauf, dass die Beobachter nicht vorab mit Informationen über externe Bewerber versorgt werden. Sie sehen sonst das, was sie erwarten und Fehler in der Voreinschätzung können durch das AC nicht mehr korrigiert werden. Führen Sie vorab eine gründliche Schulung der Beobachter durch! Beobachter benötigen eine gründliche Vorbereitung für ihre Aufgabe. Berufs- und Führungserfahrung allein qualifizieren dafür nicht. Leicht werden die eigenen diagnostischen Fähigkeiten überschätzt. Legen Sie eindeutige Bewertungskriterien fest! Definieren Sie die Bewertungskriterien des Verhaltens in den einzelnen Übungen klar und verbindlich . Bewertungen nach dem Prinzip „Ich fand, der Bewerber war nicht teamfähig“ oder „Der Bewerber hat meiner Meinung nach alle Anforderungen erfüllt“ geben Meinungen und Emotionen wieder, sind aber sachlich nicht verwertbar. Hilfreich ist der Einsatz so genannter „ verhaltensverankerter Beurteilungsskalen “, wie sie in der Personalführung verwendet werden. Hier wird aufgrund von Verhaltensbeispielen definiert, welche Leistung exakt welchem Punktwert entspricht. Übertreiben Sie es nicht! Legen Sie pro Übung nicht mehr als drei Kompetenzdimensionen fest. Die Aufmerksamkeit der Beobachter nimmt im Zeitverlauf relativ schnell ab. Qualität geht vor Quantität! Entscheiden Sie sich für die Beobachtung einiger weniger entscheidender Kompetenzen. Viele oberflächliche Ergebnisse nützen Ihnen nichts. Standardisieren Sie die Übungen! Die Übungen müssen unbedingt standardisiert sein und für alle Bewerber gleich ablaufen. In Rollenspielen treten Bewerber niemals gegeneinander an, sondern immer nur gegen einen professionellen Rollenspieler. Geben sie den Beobachtern keine Gelegenheit sich nach der Übung über die Kandidaten auszutauschen. Individuelle Messfehler in der Beurteilung lassen sich nur durch den Einsatz vieler Beobachter ausgleichen. Keine persönlichen Kontakte zwischen Beobachtern und Bewerbern! Beobachter und Bewerber sollten außer in den Übungen keinen Kontakt zueinander haben. Dies verfälscht möglicherweise Ihre teuer erkauften Messergebnisse. Ziel des AC ist eine Beurteilung auf der Basis konkret definierter Leistungskriterien und nicht der Menschenkenntnis der Entscheidungsträger. Ergänzen Sie das AC durch ein Testverfahren! Nutzen Sie zusätzlich zu den Verhaltensübungen ein nachvollziehbar und wissenschaftlich abgesichertes Testverfahren . Lassen Sie sich hier gegebenenfalls beraten. Viele der in Deutschland beliebten Testverfahren, erfüllen diese Kriterien nicht. Quelle: Kanning, U. P. (2014). Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode. Veröffentlicht bei haufe.de.

Mit Burn-out wird ein Zustand physischer, mentaler und emotionaler Erschöpfung beschrieben, der in erster Linie auf berufliche Überlastung zurückzuführen ist. Bisher ist Burn-out vom Gesundheitssystem nicht als eigenständige Erkrankung anerkannt – eine einheitliche Definition wurde bisher nicht vorgenommen. Es lassen sich unter dem Begriff jedoch verschiedene Symptome erfassen, auch lässt sich ein typischer Verlauf beschreiben. Eine der ersten Definitionen für Burn-out stammt aus den 1980er Jahren von Christina Maslach. Sie beschreibt die Hauptmerkmale des Burnout. Hauptmerkmale Burn-out-Syndrom Emotionale Erschöpfung Es entsteht ein Gefühl der inneren Leere, man fühlt sich demotiviert, als sei alle Kraft endgültig verbraucht. Die Folge ist ein emotionaler Rückzug. Innere Distanzierung von der Arbeit (sog. Depersonalisation) Die Umwelt wird aus einer eher negativen Perspektive gesehen. Man distanziert sich von Kolleginnen und Kollegen und reduziert die eigene Gefühlswelt. Die eigene Leistungsfähigkeit wird stark reduziert Es kommt zu Konzentrationsstörungen, Schlafstörungen, Stress kann nicht mehr angemessen verarbeitet werden. Die Arbeitsfähigkeit wird zunehmend in Frage gestellt. Definition Burn-out-Syndrom Eine andere, verständlichere Defintion haben niederländische und israelische Wissenschaftler gefungen: „Burn-out ist ein Zustand psychischer, emotionaler und mentaler Erschöpfung, der in emotional belastenden Situationen auftritt. Zeichen sind Energiemangel, chronische Müdigkeit, körperliche Beschwerden sowie eine negative Einstellung sich selbst und der Arbeit gegenüber.“ Symptome Insgesamt ist eine ganze Reihe an Symptomen beim Burn-out-Syndrom feststellbar. Neben der emotionalen Erschöpfung, sind es auch Kopfschmerzen, Schlafstörungen, Schwindel und Rückenschmerzen. Jeder Zehnte leidet unter Herzrasen, Atemproblemen, Bauchschmerzen, Übelkeit, Reizbarkeit, Niedergeschlagenheit, Appetitlosigkeit, innerer Unruhe oder Ängstlichkeit. Mancher Betroffene entwickelt auch Suizidgedanken. Wie kommt es zum Burnout? Burnout ist auf unterschiedliche Auslösefaktoren zurückzuführen. Es lassen sich zwischenmenschliche, persönliche und arbeitsbedingte Faktoren unterscheiden. Zwischenmenschliche Auslösefaktoren Veränderungen in der Partnerschaft oder familiäre Probleme Streitigkeiten im Freundeskreis Probleme mit Arbeitskollegen Mobbing Persönliche Auslösefaktoren Gesundheitliche Probleme Idealismus und hohes Verantwortungsbewusstsein Perfektionismus und hohe Anspruchshaltung Unterdrücken der eigenen Gefühle und Bedürfnisse Arbeitsbedingte Auslösefaktoren Hohe berufliche Anforderungen Arbeiten unter ständigem Zeitdruck Mangelnde Anerkennung durch die Vorgesetzten Geringe Entscheidungsfreiheit und große Anteile an fremdbestimmtem Arbeiten Schichtarbeiten oder unregelmäßige Arbeitszeiten Phasen des Burn-out Ein Burnout lässt sich in unterschiedliche Phasen gliedern. In der Anfangsphase erleben viele Betroffene ein sehr hohes Engagement für ihre beruflichen Ziele. Oft ist diese Phase von hoher Motivation geprägt und das eigene Tun wird als äußerst sinnvoll empfunden. Man hält sich jeodch zunehmend auch für unentbehrlich und verliert den Kontakt zu den eigenen Bedürfnissen. In einer zweiten Phase macht sich durch den anhaltenden Stress und das Überengagement langsam ein Zustand emotionaler Erschöpfung breit. Die freie Zeit reicht nicht mehr aus, sich von der beruflichen Belastung zu erholen. Es kommt zu Gereiztheit und Anspannung oder gar zu Aggressivität. Die Belastbarkeit nimmt ab, es kommt zu Stimmungslabilität und Planlosigkeit. Es erfolgt ein emotionaler und in der Endphase auch ein sozialer Rückzug. Die Endphase ist gekennzeichnet von nachlassender Leistungsfähigkeit bis hin zur Arbeitsunfähigkeit. Zu beobachten sind Resignation, verringerte Frustrationstoleranz, Konzentrationsstörungen, Entmutigung, Niedergeschlagenheit, Antriebslosigkeit, Minderwertigkeitsgefühle sowie Entscheidungsschwäche. Die psychischen Probleme sind häufig auch Ursache für psychsomatische Beschwerden wie eine erhöhte Anfälligkeit des Immunsystems. Auch Herzklopfen, Verdauungsstörungen, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, Schwindel, Atemprobleme oder Gewichtsveränderungen kommen vor. Viele Betroffene geraten hier auch in die Gefahr einer Suchterkrankung. Burnout in Zahlen Bis zu 13 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind nach Schätzungen von Burnout betroffen Es dauert im Durchschnitt 18 Monate, bis Burnout-Symptome auch für andere sichtbar werden Jeder dritte Berufstätige fühlt sich stark erschöpft oder ausgebrannt Verwendete Literatur Burisch, Matthias (2014): Burnout-Syndrom – Theorie der inneren Erschöpfung. Berlin. Oelsnitz von der, Dietrich/Schirmer, Frank/Wüstner, Kerstin (Hrsg.) (2014): Die auszehrende Organisation: Leistung und Gesundheit in einer anspruchsvollen Arbeitswelt. Wiesbaden. Waeldin, Sandra/Vogt, Dominic (2015): Krank im Job: Burnout und die Folgen.

Menschen reagieren unterschiedlich auf Stressbelastung. Die gleiche Situation kann verschiedene Reaktionen auslösen. Eine Situation lässt sich damit nicht per se als Stresssituation definieren. Zur Stresssituation kommt es erst, wenn der Betreffende die Situation als belastend wertet. Ausgangspunkt für unser Stresserleben sind also Interpretationen und Wahrnehmungen. Resilienzforschung in der Entwicklungspsychologie Auch in der Entwicklungspsychologie beschäftigte man sich mit dem Thema Resilienz. In den 1970er Jahren wurden in der Risikofaktorenforschung immer mehr Kinder untersucht, denen es gelang, trotz widriger sozialer Umstände eine optimistische Lebenseinstellung zu entwickeln und ihre Lebensziele zu erreichen. Später wurde auch in Deutschland zu dem Thema geforscht. Dabei konnte eine Reihe schützender Faktoren definiert werden. So wirkt sich eine ausreichend sichere Bindung zu einer emotionalen Bezugsperson positiv aus, ebenso ein stabiler Familienzusammenhalt. Auch hohe soziale Kompetenzen, hohe Selbstwirksamkeitserwartungen und die eigene Empathiefähigkeit bieten Schutz gegen Stress. Das Modell der Salutogenese nach Antonovsky – Wie entsteht Gesundheit und was ist Resilienz? Wir alle sind in unserem Leben ständig mit den unterschiedlichsten Stressoren konfrontiert. Manche Menschen kommen auch mit einer hohen Stressbelastung gut zurecht, andere weniger gut. Abgesehen von Stressoren, die den Organismus direkt zerstören, lässt es sich nicht vorhersagen wie einem Menschen die Stressbewältigung gelingt und sich seine psychische Gesundheit entwickelt. Dieses Geheimnis versucht die Salutogenese zu enträtseln. Resilienz wird hierbei als Synonym für psychische Widerstandsfähigkeit gesehen. Antonovskys Hypothesen zur Salutogenese Ein Merkmal vorhandener Widerstandsressourcen ist es, dass sie uns dabei helfen, den Stressoren, die wir bewältigen müssen, einen Sinn zu geben. Solche Widerstandsressourcen können unsere eigene Ich-Stärke sein, die soziale Unterstützung, die wir erfahren oder auch finanzielle Mittel oder kulturelle Eingebundenheit und Stabilität. Dadurch dass uns diese Widerstandsressourcen fortlaufend mit solchen sinnhaften Erfahrungen versorgen, schaffen sie in uns mit der Zeit ein starkes Kohärenzgefühl, also hohe Resilienz. Als weiterer Aspekt kommt die Verstehbarkeit des Geschehens dazu. Stressoren können gedeutet und eingeordnet werden. Sie erscheinen nicht völlig unverständlich und zusammenhangslos, ihnen kann ein Sinn zugeordnet werden. Einer resilienten Person gelingt es, sich diese Stressoren zu erklären. Die Ereignisse werden als Erfahrungen gewertet, mit denen man umgehen kann. Sie werden eher als Herausforderungen gesehen. Einfluss auf unsere Resilienz nimmt auch unser Empfinden, inwieweit wir uns den Ereignissen gewachsen fühlen, sie für handhabbar halten und mit ihnen umgehen können. Auch Hilfe von außen, etwa durch Ehepartner, Freunde, Kollegen, einen Arzt oder Gott kann eine solche Ressource darstellen. Nach Antonovsky weisen Personen mit einer ausgeprägten Resilienz folgende Merkmale auf: Äußere Stimuli werden als vorhersehbar empfunden. Sie sind strukturierbar und können erklärt werden. Man verfügt über ausreichend eigene Ressourcen, um den jeweiligen Lebensanforderungen zu begegnen. Diese Anforderungen werden als Herausforderungen erlebt, für die es sich lohnt, sich anzustrengen und zu engagieren Der berufliche Einfluss auf die Prozesse und den Charakter der eigenen Bewertungen, Überzeugungen, auf unsere praktischen Urteile, Meinungen und unsere Ethik ist immens. So führt das Zusammenspiel von einer geringen Entscheidungsfreiheit und hohen Anforderungen im Beruf zu mentalen Belastungen. Mehr Kontrolle auf die Arbeitssituation auszuüben, z.B. durch Mitbestimmung und Reorganisation von Arbeitsprozessen kann bei gleichbleibender Anforderung eine höhere Arbeitszufriedenheit ermöglichen. Weitere protektive Faktoren der psychischen Gesundheit Soziale Unterstützung Ein gutes soziales Netzwerk kann vor Krankheit und Tod schützen Männer und Frauen profitieren mehr von weiblicher Unterstützung (stärkere Nutzung von Emotionalität und Emotionsausdruck) Sportliche Aktivität (emotionales Wohlbefinden und geringe Ausprägung von Angst und Depressionssymptomatik) Das Kohärenzgefühl ist eine stabile Einstellung der Person Ohne sehr beträchtliche, ja geradezu radikale Veränderungen in den institutionellen, sozialen und kulturellen Settings, die die Lebenserfahrungen von Menschen formen, ist es utopisch zu erwarten, dass eine Begegnung oder auch eine Reihe von Begegnungen zwischen Klient und Klinker das Kohärenzgefühl signifikant verändern kann. Die eigene Weltsicht, die sich während Jahrzenten ausgebildet hat, ist ein zu tief verwurzeltes Phänomen, als dass es in solchen Begegnungen verändert werden könnte. Jede Intervention, die eine lang anhaltende, konsistente Veränderung in den realen Lebenserfahrungen ermöglicht oder erleichtert, hat eine positive Auswirkung oder Steigerung des Kohärenzgefühls zur Folge. Unser Kohärenzgefühl hat direkte Auswirkungen auf unsere Gesundheit Personen mit einem hohen Kohärenzgefühl werden durch ein angemessenes Gesundheitsverhalten ihre Gesundheit positiv beeinflussen. Unsere Resilienz wirkt sich also direkt auf unsere Lebensqualität aus. Zudem wird eine genetisch determinierte Disposition vermutet. Persönliche Reifung nach Belastungen und Traumata Nach der Diagnose und Behandlung einer lebensbedrohlichen Erkrankung berichten viele Überlebende von verschiedenen positiven Veränderungen. In der empirischen Forschung werden diese Veränderungen als posttraumatische Reifung bezeichnet. Oft werden Situationen völlig neu bewertet. Dies führt dann beispielsweise zu Veränderungen im Erleben von Beziehungen, neue Handlungsoptionen werden wahrgenommen und neue Dimensionen persönlicher Stärken entdeckt. Viele Menschen berichten von einer größeren Selbstempathie und von einer neuen Annahme ihrer Lebenssituation. Neubewertung und radikale Akzeptanz Radikale Akzeptanz ist ein neuer Weg in der Betrachtung des Lebens. Dieser Weg geht davon aus, dass Leiden ein normaler Bestandteil menschlichen Lebens ist (statt anzunehmen, dass Leiden nicht sein sollte) Die Vergangenheit ist unveränderlich. Die Zukunft ist noch nicht eingetreten. Nur in der Gegenwart kann das Verhalten eines Menschen einen Unterschied bewirken. Akzeptanz bedeutet nicht, Unrecht oder Katastrophen gutzuheißen oder Erinnerung zu vermeiden. Akzeptanz respektiert die Vergangenheit, anstatt mit ihr zu kämpfen und nimmt die Gegenwart so wahr, wie sie im Moment tatsächlich ist. Wie kann der Aufbau von Resilienz gelingen? Soziale Kontakte aufbauen Krisen müssen nicht als unlösbare Probleme angesehen werden Veränderungen gehören zu unserem Leben Ziele setzen und versuchen, diese zu erreichen Entschlossenes Handeln an den Tag legen Eine positive Sicht zu sich selbst finden Die Zukunft im Auge behalten Das Beste für das eigene Leben erwarten Lernen, für sich selbst zu sorgen Sich in die Mitmenschen einfühlen lernen Ordnen, was geordnet werden kann Sinngebung: Herausfinden, warum wir so leben wie wir leben und wofür wir bereit sind einen hohen Preis zu bezahlen Quellen: Konzept der Salutogenese (Antonovsky), Kette schützender Faktoren (Bengel), Erlernte Hilflosigkeit (Seligman), Kontrollierbarkeit am Arbeitsplatz (Karasek), Sportliche Aktivität (Steptoe, Butler, Greenwood, Fleshner), Achtsamkeitsmeditation (Kabat-Zinn), Prof. Dr. Yesim Erim (Erlangen)

Mit der Diskussion um den demografischen Wandel, steigt die Wertschätzung gegenüber älteren Arbeitnehmern wieder an. Unternehmen verstehen langsam wieder über welch großen Erfahrungsschatz Ältere verfügen. Was kann man von älteren Kollegen lernen? Ein Forscherteam um Guido Hertel an der Uni Münster wollte herausfinden, ob ältere Arbeitnehmer im Umgang mit Stress andere Bewältigungsstrategien nutzen als jüngere. Außerdem wollten sie herausfinden, ob die befragten Arbeitnehmer die Möglichkeit haben, ihr Arbeitsgebiet nach ihren Vorstellungen zu beeinflussen, welche beruflichen Anforderungen an sie gestellt werden und wie hoch sie ihre Stressbelastung einschätzen. Dazu befragten sie zweimal im Abstand von acht Monaten 634 Arbeitnehmer im Alter zwischen 16 und 65 Jahren. Ältere Arbeitnehmer gehen geschickter mit Stress um als jüngere Das Ergebnis ist deutlich. Ältere Arbeitnehmer konzentrieren sich bei der Stressbewältigung eher auf das, was sie selbst zur Lösung von auftretenden Problemen beitragen können. Und wenn das nichts hilft, sind sie bereit, die eigene Einstellung zu überdenken. Die damit erzielte Entlastung konnte in der zweiten Befragung nach acht Monaten nachgewiesen werden. Diese Probanden beurteilten ihre Stressbelastung deutlich niedriger als andere. Ohnmachtsgefühle und mangelnde Einflussmöglichkeiten als Stressfaktor Die Wissenschaftler stellten fest, dass jüngere Arbeitnehmer, deren Einflussmöglichkeiten auf ihr Arbeitsfeld geringer waren, bei der Stressbewältigung eher passiv reagierten. Die Arbeitsmotivation nahm entsprechend ab. Ältere zeigten sich häufig resilienter gegenüber beruflicher Belastung Ältere Arbeitnehmer lassen sich aufgrund ihrer jahrelangen beruflichen und persönlichen Erfahrung häufig nicht so schnell von Problemen beeindrucken und sind insgesamt offenbar resilienter gegenüber beruflicher Belastung als jüngere. Sie zeigen mehr Kreativität und bessere Möglichkeiten des Selbstmanagements im Umgang mit Stressfaktoren. Diese positive Re-Interpretation der Belastungssituationen führte zu einer geringer empfundenen Stressbelastung, die wiederum die Wahrscheinlichkeit dafür erhöhte, dass die Arbeitnehmer aktiv Bewältigungsstrategien entwickeln würden. Auf diese Weise setzte sich eine positive Spirale in Gang. Ältere Arbeitnehmer haben sich im Lauf ihres Berufslebens ein vielfältiges Repertoire an Möglichkeiten erarbeitet, wie sie mit belastenden Situationen umgehen können. Quelle: Hertel, G., Rauschenbach, C., Thielgen, M., (2015): Are older workers more active copers?Longitudinal effects of age-contingent coping on strain at work. Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. 36, 514–537.

Eine Teamsupervision wird häufig beauftragt, wenn es zu Konflikten innerhalb eines Teams kommt und diese dort nicht zufriedenstellend bearbeitet werden können. Konflikte in einem Team belasten nicht nur die einzelnen Mitarbeitenden, sondern wirken sich auch auf das Betriebsklima und auf die Leistungsfähigkeit insgesamt aus. Dies sind jedoch nicht die einzigen Gründe, eine Teamsupervision zu nutzen. Weitere Anlässe können Themen der Organisationsentwicklung, der Zusammenarbeit, ein hoher Krankenstand oder eine hohe Unzufriedenheit der Mitarbeitenden sein. Ziel einer Supervision ist also die Verbesserung der Zusammarbeit im Team sowie die Verbesserung der Kommunikation mit den Partnern und Stakeholdern. Ein Mittel der Supervision ist die Reflexion der eigenen Arbeit oder der Arbeit des Teams. Sie kann also als Instrument zur Qualitätssicherung gesehen werden. Teamsupervision dient der Bearbeitung von Problemen und Konflikten im Alltag und letztlich auch der Teambildung. Manchmal reicht ein einzelner Termin aus, oft nutzen Teams die Supervision aber auch in regelmäßigen Abständen von circa zwei bis drei Monaten. Die Termine können mit oder ohne die Anwesenheit der Teamleitung stattfinden. Der Ablauf einer Supervision lässt sich in fünf Schritten darstellen: Kooperation aufbauen und Anfang gestalten In dieser ersten Phase kann geht es ums Ankommen im Supervisionsprozess. Wie sind die Befindlichkeiten der Teilnehmenden? Welche Themen bringen sie mit? Welche Erfolge wurden bisher erzielt? Welche Lösung stellt sich der einzelne Supervisand für das genannte Problem vor? Ziele entwickeln, Erwartungen klären und die gewünschte Zukunft definieren Phase zwei zielt auf eine Standortbestimmung und Fokussierung auf das gewünschte Ziel. Welche Erwartungen haben die Teilnehmenden an den Supervisionsprozess? Welches sind die gewünschten gemeinsamen Ziele? Worauf wollen wir uns fokussieren? Fragen stellen und Problematik genau erfassen In Phase drei wird das Augenmerk auf die aktuelle Problemsituation gelenkt. Wie sieht die Problematik genau aus? Hier werden Informationen gesammelt, Fragen gestellt, die Gesamtsituation abgeklopft auch im Hinblick auf mögliche bisher unerkannte Ressourcen. Den Prozess zum Ziel und zur Lösung erarbeiten In der vierten Phase der Teamsupervision liegt der Fokus darauf, Entscheidungen zu finden, die Zusammenarbeit im Team zu stärken, bisher kontroverse Themen zu verhandeln, die eigenen Muster zu verändern, neue Ressourcen zu entdecken und wieder in Bewegung zu kommen. Fortschritte beobachten, auswerten und in den Alltag integrieren In einer Abschlussreflexion können die Lerngewinne vertieft und gesichert werden. Der gesamte Prozessablauf der Supervision wird reflextiert und ausgewertet. Auf diese Weise wird sichtbar, ob die zuvor formulierten Ziele erreicht sind oder ob noch weiterer Handlungsbedarf besteht. Ulrike Englmann M.A. Business Coaching