Wie Sie die Wirksamkeit Ihrer Assessment-Center verbessern können.
Prof. Uwe P. Kanning erläutert in einem Beitrag bei haufe.de, was gute Assessment-Center ausmacht. Hier eine Zusammenfassung:
Legen Sie dem Anforderungsprofil im Assessment-Center eine empirische Analyse der Anforderungen des Arbeitsplatzes zugrunde!
Grundlage für die Formulierung der Anforderungen im AC ist die exakte empirische Analyse der Anforderungen des Arbeitsplatzes für die anfallenden Arbeitsaufgaben. Von stereotypen Vorstellungen oder der allzu starren Clusterung von Kompetenzsystemen sollten Sie sich getrost verabschieden. Achten Sie darauf, dass im Assessment die tatsächlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes abgebildet werden.
Arbeiten Sie mit Übungen aus dem realen Berufsalltag!
Verzichten Sie auf abstrakte Übungen aus der Schublade oder aus dem Lehrbuch. Überlegen Sie stattdessen reale Situationen aus dem Berufsalltag! So werden Sie realistische Arbeitsproben erhalten, die sie objektiv auswerten können. Schon hier wird sichtbar, welche Bewerber tatsächlich interessiert und motiviert sind. Leistungsstarke Bewerber haben in der Regel Freude daran, zu zeigen, was sie können.
Schalten Sie den Erwartungseffekt bei den Beobachtern aus!
Achten Sie darauf, dass die Beobachter nicht vorab mit Informationen über externe Bewerber versorgt werden. Sie sehen sonst das, was sie erwarten und Fehler in der Voreinschätzung können durch das AC nicht mehr korrigiert werden.
Führen Sie vorab eine gründliche Schulung der Beobachter durch!
Beobachter benötigen eine gründliche Vorbereitung für ihre Aufgabe. Berufs- und Führungserfahrung allein qualifizieren dafür nicht. Leicht werden die eigenen diagnostischen Fähigkeiten überschätzt.
Legen Sie eindeutige Bewertungskriterien fest!
Definieren Sie die Bewertungskriterien des Verhaltens in den einzelnen Übungen klar und verbindlich. Bewertungen nach dem Prinzip „Ich fand, der Bewerber war nicht teamfähig“ oder „Der Bewerber hat meiner Meinung nach alle Anforderungen erfüllt“ geben Meinungen und Emotionen wieder, sind aber sachlich nicht verwertbar. Hilfreich ist der Einsatz so genannter „verhaltensverankerter Beurteilungsskalen“, wie sie in der Personalführung verwendet werden. Hier wird aufgrund von Verhaltensbeispielen definiert, welche Leistung exakt welchem Punktwert entspricht.
Übertreiben Sie es nicht!
Legen Sie pro Übung nicht mehr als drei Kompetenzdimensionen fest. Die Aufmerksamkeit der Beobachter nimmt im Zeitverlauf relativ schnell ab. Qualität geht vor Quantität! Entscheiden Sie sich für die Beobachtung einiger weniger entscheidender Kompetenzen. Viele oberflächliche Ergebnisse nützen Ihnen nichts.
Standardisieren Sie die Übungen!
Die Übungen müssen unbedingt standardisiert sein und für alle Bewerber gleich ablaufen. In Rollenspielen treten Bewerber niemals gegeneinander an, sondern immer nur gegen einen professionellen Rollenspieler. Geben sie den Beobachtern keine Gelegenheit sich nach der Übung über die Kandidaten auszutauschen. Individuelle Messfehler in der Beurteilung lassen sich nur durch den Einsatz vieler Beobachter ausgleichen.
Keine persönlichen Kontakte zwischen Beobachtern und Bewerbern!
Beobachter und Bewerber sollten außer in den Übungen keinen Kontakt zueinander haben. Dies verfälscht möglicherweise Ihre teuer erkauften Messergebnisse. Ziel des AC ist eine Beurteilung auf der Basis konkret definierter Leistungskriterien und nicht der Menschenkenntnis der Entscheidungsträger.
Ergänzen Sie das AC durch ein Testverfahren!
Nutzen Sie zusätzlich zu den Verhaltensübungen ein nachvollziehbar und wissenschaftlich abgesichertes Testverfahren. Lassen Sie sich hier gegebenenfalls beraten. Viele der in Deutschland beliebten Testverfahren, erfüllen diese Kriterien nicht.
Quelle:
Kanning, U. P. (2014). Assessment Center: Zwischen Ringelpiez und wirksamer Methode. Veröffentlicht bei haufe.de.
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